設計的挑戰(zhàn)
零售物業(yè)客戶的定義不僅是一個單獨的實體，還包括業(yè)主、消費者、商戶、政府等。我們已從數(shù)以千計的零售項目中累積經驗，并將每個項目看作一項獨特的挑戰(zhàn)，為了實現(xiàn)各方價值的平衡最佳，并讓建筑、景觀、機電、數(shù)字化等合作方融為一體協(xié)同作業(yè)，我們量體裁衣，根據具體需要制定最恰當?shù)慕鉀Q方案和團隊組成，確保他們的統(tǒng)籌方法融合商業(yè)、創(chuàng)意和技術專長，可顯著提升項目形象與空間的獨特標識性與可用度，不僅符合目標消費者的審美與體驗訴求，亦吸引優(yōu)質租戶前來租賃樓層，成就恒久的高價值建筑資產。
目標統(tǒng)一且沖突的利益相關方：建筑設計師，政府，工程建設方，運營商，投資者，各種商戶。
諸多業(yè)態(tài)需求與功能組織的協(xié)調：商業(yè)地產，童玩體驗，商業(yè)空間，零售，餐飲，娛樂，文創(chuàng)，生活服務，買手百貨。
典型問題表現(xiàn)
我們的建筑團隊不僅自身實力雄厚，而且致力于促進商業(yè)空間的發(fā)展演變，曾幫助逾兩百多個項目實現(xiàn)了建筑的優(yōu)化方案。從濱?？ね?、東玖坊到萬科城，以及萬寶城，諸多項目從根本上推動了所在城市的商業(yè)升級進程。
之所以能夠幫助業(yè)主解決最復雜、最高要求的問題，得益于我們專業(yè)的知識、本土的資源以及豐富的市場經驗。憑借自身獨具之匠心與智慧，讓常常困擾行業(yè)的典型問題在項目中得到妥善解決。
建筑設計無法承接定位策略
方案視覺、空間體驗與目標顧客價值取向不一致；商鋪組合及面積規(guī)劃未充分結合實際市場需求；停車、后勤、配貨等輔助功能區(qū)域不符合未來使用原則。
各專業(yè)方工作介入節(jié)奏與協(xié)作沖突
建筑、機電、燈光、運營、信息化等不同專業(yè)介入項目工作時間不恰當，影響進度效率與交付品質；不同專業(yè)者基于本角色考慮均可能與另外專業(yè)方形成訴求沖突，擇優(yōu)決策難以定奪，造成成本增加與運營隱患；各方專業(yè)建議對項目實際價值及對未來運營的影響，難以做出明確評估，形成大量無效溝通。
對使用場景細節(jié)及未來業(yè)態(tài)調整應對考慮不足
每個項目都有優(yōu)勢稟賦，也存在先天的制約，具體如過于狹長、正方、低密度或高密度的土地條件，都會成為體驗設計的挑戰(zhàn)，處理不當會造成阻礙項目可持續(xù)發(fā)展的“硬傷”；一個大體量項目設置多少個出入口更合適？怎樣的通道與景觀組合才能為顧客創(chuàng)造趣味的游逛節(jié)奏？為什么有些中庭的電梯會成為負面因素？設計決策不是依據理論化分析，而是要細致預演其在項目中的活動之后定奪。
在商業(yè)項目數(shù)十年甚至更長的運營周期內，業(yè)態(tài)租戶的更迭調整是持續(xù)的動作，在設計硬件時必須考慮到為業(yè)態(tài)變化預留靈活適應性，否則會對項目競爭造成不利影響。
萬宏“Golden”法則
憑借著對零售場所精神的深入理解，我們成為諸多標志性項目的創(chuàng)意引擎和商業(yè)智囊團，讓具備文化底蘊、以人為本、契合品牌使用的創(chuàng)新性方案成為現(xiàn)實。同時，我們從策劃、招商、運營的角度著手，創(chuàng)建了一套指向流線、空間、尺度的“GOLDEN”設計準則：
G Guest Orientation 客戶的感受決定商場的成?。?br />
O Operation Experience 商業(yè)活動最終通過運營和管理來實現(xiàn)；
L Leasing Strategy 品牌定位決定設計策略；
D Development 更新與發(fā)展是商業(yè)地產的常態(tài)；
E Economy 經濟效益是評判商業(yè)地產成功與否的標準；
N Network 綜合各項因素加以權衡，形成決策。
以 GOLDEN 準則與新研發(fā)的項目設計管控程序共同運用，我們對建筑設計周期做到了有效控制，實現(xiàn)了建造成本的最小損耗與長遠利益的有效提升。
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